ยุคหลังโควิดเรื่องหนึ่งที่จะบูม และทุกๆ องค์กรหันมาให้ความสนใจอย่างจริงจัง คือ Workforce Planning เรียกว่าเหล่า HR มืออาชีพต้องเตรียม Upskill เรื่องนี้ไว้เพื่อเพิ่มคุณค่าในตัวเราเอง วันนี้จึงขอคุยเรื่องนี้เสียหน่อย

เวลาพูดเรื่องนี้เรามักจะนึกถึงแต่การมีปริมาณคนที่มากไป น้อยไป แต่แท้จริงแล้วมันลึกกว่านั้นอีกหลายชั้นนัก เพราะเป้าหมายที่แท้จริงมันคือการบริหารเงิน นั่นคือเราต้องการบริหารให้มีค่าใช้จ่ายบุคลากรที่ดีที่สุด (people cost) คำว่าดีที่สุดไม่ใช่น้อยที่สุด เพราะเมื่อคุณบริหารแบบกดให้ต่ำสุด แล้วรักษาคนไว้ไม่ได้สุดท้ายถ้าทำให้คนลาออกมาก มันก็ไม่ต่ำสุดอยู่ดี เพราะต้องมัวเสียเวลาพัฒนาคนใหม่ อยู่ร่ำไป แถมหากคนดีไม่ยอมอยู่ รายได้องค์กรจะหดจนเจ๊ง ดังนั้นดีที่สุดจึงหมายถึง “มีประสิทธิภาพที่สุดต่างหาก” ใช้เงินพอเหมาะ ได้ผลลัพธ์เยอะ คราวนี้ถ้าอยากทำ Workforce Planning ดีๆ เรามีวิธีการอย่างไร อยากแนะนำไล่จากง่ายไปหายากเลย แล้วกัน

1. People Cost Benchmarking

อยากให้ไล่ตอบคำถามแรกจากตัวบนสุดก่อนว่า แล้ววันนี้เรามีค่าใช่จ่ายบุคลากร (People Cost) รวมทุกเรื่อง เงินเดือน OT สวัสดิการ พัฒนาพนักงาน คิดแล้วต่อปีเป็นเท่าไร คิดเป็นกี่ % ของต้นทุนรวม เมื่อเทียบกับคู่แข่งหรืออุตสาหกรรมเดียวกันเค้าใช้อยู่เท่าไร ค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่อยู่ในรายการใด คนกลุ่มไหน ผลงานเป็นอย่างไร มีตัวเลขที่ได้จากการทำสำรวจมายาวนานว่า people cost on total cost ถ้าเป็นกลุ่มโรงงานอุตสาหกรรมจะอยู่ที่ 5 – 10% ถ้าเป็น Trading จะอยู่ที่ 15 – 18% และถ้าเป็นภาคบริการ 20 – 25% แน่นอนครับถ้าสูงไปย่อมไม่ดีแน่ เราจะเหลือเงินไปใช้เรื่องอื่นน้อยลง แต่ในทางกลับกันถ้าน้อยไปก็อาจไม่ดี เราอาจรักษาคนดีไว้ไม่ได้ นอกจากนี้การที่ค่าใช้จ่ายสูงอาจหมายถึงคุณจ่ายผลตอบแทนคนสูงไป หรืออาจหมายถึงคุณมีคนเยอะเกินไปก็เป็นไปได้ประเด็นแรกสอนให้เรารู้ว่าปริมาณคน กับอัตราผลตอบแทน มักมารวมกันเสมอเมื่อเราดู People Cost “คนเยอะจ่ายต่ำ เท่ากับคนน้อยจ่ายดี” นั่นเอง เอาแบบไหนกันดีล่ะครับ แต่ถ้าผมเป็นคนตั้งใจทำงาน คนไม่อยากอยู่องค์กรที่คนเยอะจ่ายต่ำแน่นอนครับ

2. Workforce Distribution

เมื่อผ่านด่านแรกรู้แล้วว่า Cost คน สูงหรือต่ำไป ก็ไปวิเคราะห์ต่อ ว่าการกระจายตัวของคน และการมอบหมายงานนั้นเต็มมือมั้ย ชั้นนี้เราวิเคราะห์ได้จากหลายมุมมอง อัตราส่วนระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง องค์กรที่อัตรานี้เป็น 1 ต่อ 3 เมื่อเทียบกับอีกองค์กรหนึ่งเป็น 1 ต่อ 7 ย่อมสะท้อนว่าหัวหน้าที่ไหนทำหน้าที่ดูแลทีมได้เต็มมือกว่ากัน หรือการดูสัดส่วนระหว่างสายงานหลัก กับสายสนับสนุน ถ้าเป็น 60 : 40 กับ 70 : 30 อย่างหลังย่อมดีกว่าแน่ เพราะเมื่อไร คุณมีคนหาเงินมาก ย่อมช่วยผลักดันองค์กร สัดส่วนที่ผมใช้เสมอก็คือแบบหลัง เรายังเจาะลึกได้อีกด้วยว่า เราควรมีคนในสายงานต่างๆ เท่าไร เช่น HR 1% Accounting 2% Lawer 0.5% ของพนักงานทั้งหมดเป็นต้น

การวิเคราะห์ส่วนนี้ ยังอาจเจาะไปถึง อายุตัว คุณค่าของงาน และระดับค่าจ้างได้อีกด้วย หากเรามีพนักงานระดับต้นที่ค่างานน้อย อายุตัวสูง และค่าจ้างสูง เป็นจำนวนมากย่อมไม่ดีแน่ เพราะนั่นคือเรามีค่าใช้จ่ายในงานที่มีคุณค่าน้อย แต่มีราคาแพงเป็นปริมาณมากนั่นเอง

3. Workload Analysis

ระดับลึกสุดคือการทำ workload analysis เจาะไปศึกษาตำแหน่งงานต่างๆ ว่าทำอะไรอยู่บ้าง ได้ผลลัพธ์อะไรออกมา ภายใต้เวลาที่ใช้เท่าไร นั่นคือหยิบ JD มาวิเคราะห์นั่นเอง เมื่อเอาสิ่งที่ได้มาเทียบกับเงินที่จ่าย เราก็จะเห็นว่ามันคุ้มกันมั้ย ด้วยวิธีการนี้เรานำเวลาทั้งปีคิดเป็น 100% เรามีวันทำงาน 240 วัน เราใช้เวลาไปทำงานเรื่องต่างๆ นั้นไปกี่ % กี่วัน กี่ชั่วโมง เช่น ทำรายงานการสำรวจ Engagement Survey 10% ของเวลางาน 2 เดือน เท่ากับ People Cost 3 หมื่นบาท (10% ของ People Cost คนที่ดำรงตำแหน่งนั้น 2 เดือน) และเมื่อเห็นถึงกิจกรรมงานแล้ว เราก็สามารถกำหนดได้ว่ากิจกรรมใดควรเลิกทำ กิจกรรมใดควรปรับลด % เวลาลง โดยใช้เทคโนโลยีเข้าช่วย สุดท้ายเมื่อเราลด % เวลาจากแต่ละคนลงได้นั่นก็คือจำนวนอัตรากำลังคนที่เราสามารถลดลงไปได้ทั้งหมดนั่นเอง

4. Workforce Diversification

การวางแผนกำลังคนยุคหลังโควิด ยังให้ความสำคัญกับการมีกำลังคนที่ยืดหยุ่น มีพนักงานประจำให้น้อยที่สุด แล้วใช้ผู้ช่วยด้วยรูปแบบการจ้างแบบอื่นแทน เช่น Subcontract , Freelance , Consult เป็นต้น วิธีวิเคราะห์ว่าเราควรใช้รูปแบบการจ้างแบบไหนในตำแหน่งงานใด อยากแนะนำให้ลองใช้ Workforce Metric ช่วยในการวิเคราะห์ แกนหนึ่งเป็น Impact ที่งานนั้นมีต่อเป้าหมายองค์กร ต่ำไปสูง อีกแกนหนึ่งเป็นปริมาณงานที่มี น้อยไปมาก เราจะพบพื้นที่ 4 Areas กลุ่มที่ Impact สูงปริมาณงานมาก แบบนี้เราควรจ้างเป็นพนักงานประจำ (core staff) ถ้า Impact สูง แต่ปริมาณงานน้อย ทำครั้งเดียวก็จบ ไม่ต่อเนื่องสม่ำเสมอ ถ้าแบบนี้หากจ้างมาประจำในองค์กรเห็นจะไม่คุ้มแน่ เพราะค่าตัวย่อมสูงใครๆ ก็อยากได้ เราจึงเลี่ยงไปจ้างเป็น Freelance , Consult เป็นงานๆ ไปแทน และถ้า Impact น้อย แต่ปริมาณงานเยอะ แบบนี้ก็ควรจ้างเป็น Subcontract เพราะจะควบคุม Cost ได้เข้มงวดกว่า สุดท้าย impact ก็น้อย ปริมาณงานก็น้อย แบบนี้อยากบอกว่าเลิกทำเหอะ เอาเวลาไปทำอย่างอื่นที่เป็นประโยชน์ดีกว่า

จะเห็นว่า workforce planning นั้น ลุ่มลึก มีมิติที่ต้องคำนึงถึงเยอะ ทั้งด้านปริมาณคน คุณภาพคน ค่าใช้จ่าย และผลลัพธ์ที่ได้ การบริหารให้ดีจึงต้องกำหนดแผนให้รอบด้าน เพื่อไม่ให้พลาดไป เพราะเรื่องนี้เกี่ยวพันโดยตรงกับเรื่องต้นทุนหลักขององค์กร แน่นอนครับถ้าองค์กรใดบริหารไม่ดีจนเข้าข่าย “คนเยอะ ค่าใช้จ่ายสูง ผลลัพธ์น้อย ไม่ยอมพัฒนา” รับรองได้ว่าไปไม่รอด เจ๊งแน่นอนครับ